РАБОТА С РЕАЛЬНЫМИ B2B-СДЕЛКАМИ

Обучение и развитие менеджеров проектных продаж на реальных сделках

Полевое сопровождение, диагностика навыков, совместные выезды и разбор реальных B2B-сделок. Не обучение ради теории, а изменение конкретных действий менеджера с повторной оценкой результата.

Разобрать сделку

Когда нужно подключаться к сделке

Когда сделка существует, но движение остановилось, роли участников непонятны, а следующий шаг не определён

  • Клиент проявляет интерес, но не принимает никаких обязательств

  • Закупка сводит разговор только к цене и скидке

  • Непонятно, кто реально принимает решение и кто может заблокировать сделку

  • Решение попало в проект, но его пытаются заменить на более дешёвый аналог

  • Менеджер проводит встречи и отправляет ТКП, но сделка не продвигается

  • Перед важной встречей или выездом нужно подготовить позицию, вопросы и следующий шаг

С чем можно подключиться

Не с абстрактной консультацией, а с конкретной сделкой, встречей, документом или работой менеджера

  • Застрявшая B2B-сделка

    Где потеряно управление, кто влияет на решение и какое действие должно продвинуть сделку

  • Подготовка к встрече

    Цель, участники, вопросы, аргументация, возможные возражения и обязательный следующий шаг

  • Карта влияния

    Кто принимает решение, кто поддерживает, кто сопротивляется и кто может незаметно заблокировать проект

  • ТКП и защита решения

    Как усилить коммерческую и техническую логику, защитить цену и снизить риск замены на аналог

  • Совместный выезд к клиенту

    Подготовка, участие во встрече, наблюдение за работой менеджера и разбор сразу после визита

  • Работа менеджера или команды

    Планирование, визиты, CRM, качество вопросов, знание продукта и управление развитием сделок

Как проходит полевое сопровождение

Работа строится вокруг реальной встречи, клиента и сделки — до визита, во время разговора и после него

  • До встречи

    Определяем цель визита, участников, гипотезы, вопросы, аргументацию и результат, который нужно получить

  • Во время встречи

    Совместный выезд или наблюдение за работой менеджера. При необходимости подключаюсь к диагностике, аргументации и фиксации следующего шага

  • После встречи

    Разбираем разговор, реакции клиента, сильные и слабые действия. Фиксируем договорённости и план дальнейшей работы по сделке

Развитие менеджеров на реальных сделках

Не отдельная лекция про продажи, а развитие команды через текущих клиентов, встречи и проекты

  • Диагностика навыков

    Смотрим, как менеджеры планируют работу, готовятся к встречам, задают вопросы, презентуют решение и ведут сделку дальше

  • Совместная практика

    Отрабатываем переговоры, возражения, защиту цены, карту влияния, ТКП и фиксацию следующего шага

  • Разбор после встреч

    Определяем, что сработало, где менеджер потерял управление и какой навык нужно развивать дальше

  • Система для руководителя

    Формируем понятные критерии контроля: стадия сделки, роли участников, риски, договорённости и следующий шаг

Кому подходит полевое сопровождение

Тем, кто работает со сложными B2B-сделками, техническими решениями и длинным циклом принятия решения

  • Руководителям продаж

    Когда нужно понять, почему команда активна, а сделки не продвигаются, и развивать менеджеров на реальной работе

  • Менеджерам проектных и B2B-продаж

    Когда сделка застряла, клиент тянет, закупка давит на цену или непонятно, кто реально принимает решение

  • Производителям и поставщикам инженерных решений

    Когда нужно войти в проект, закрепить решение в документации, работать с участниками объекта и защититься от замены

  • Инженерам и техническим специалистам

    Когда нужно переводить характеристики решения на язык ценности, риска, сроков и экономики клиента

Что должно измениться после сопровождения

Результат — не консультация ради разговора, а более управляемая сделка и понятный план действий

  • Понятно, кто реально влияет на решение и кого ещё нужно подключить

  • Определено слабое место сделки: контакт, диагностика, ТКП, цена, документы или переговоры

  • Подготовлены вопросы, аргументы и позиция для следующей встречи

  • Зафиксирован конкретный следующий шаг, срок и ответственный

  • Руководитель понимает, какой навык менеджера нужно развивать дальше

Есть сделка, которую нужно сдвинуть?
Опишите ситуацию: что продаёте, кому, на какой стадии находится сделка и где всё остановилось. Я посмотрю, в каком формате лучше подключиться — разбор, подготовка встречи или полевое сопровождение
Разобрать сделку

Откуда появился такой подход к развитию менеджеров

Мой подход вырос из практической работы в продажах управлении и развитии сотрудников
  • Я прошёл подготовку и аттестацию внутреннего тренера в HILTI. В Симметрике по просьбе руководителей отделов и директора по продажам выезжал вместе с менеджерами на реальные встречи, разбирал визиты и сделки и помогал развивать навыки в полевой работе. Позже этот подход продолжился в управлении командами и работе со сложными техническими проектами.
  • Сегодня я продолжаю работать с реальными B2B-сделками проектными менеджерами переговорами и инженерными решениями
  • Поэтому в основе сопровождения не лекция а наблюдение реальной работы обратная связь практика и повторная оценка изменения поведения
  • Подробнее об опыте и профессиональном пути — на странице Об авторе

Диагностика и развитие менеджеров на реальных сделках

Тренинг показывает, что менеджер знает.
Поле показывает, что менеджер действительно делает
Поэтому развитие менеджера я начинаю не с лекции и не с универсального теста, а с наблюдения за его реальной работой: как он планирует день, готовится к клиенту, ведёт встречу, задаёт вопросы, работает с технической частью, реагирует на давление, фиксирует договорённости и двигает сделку дальше

Цель — не поставить человеку оценку

Цель — определить, какие действия уже работают, какие ограничивают результат и какой навык необходимо изменить следующим

Когда такая диагностика особенно полезна

Полевое сопровождение особенно полезно, когда внешне менеджеры выполняют одну и ту же работу, но сделки и результаты у них сильно отличаются.
Как правило, именно здесь начинает проявляться человеческий фактор — разница не в регламенте, а в конкретных действиях человека
Типичные ситуации

  • менеджер много встречается с клиентами, но проекты зависают

  • отправляет ТКП и ждёт ответа

  • хорошо знает продукт, но не умеет диагностировать задачу клиента

  • общается с одним удобным контактом и не выходит на других участников решения

  • слишком быстро переходит к презентации

  • начинает торговаться раньше, чем сформирована ценность

  • легко отдаёт скидку без встречного обязательства

  • не понимает, кто реально влияет на выбор

  • фиксирует в CRM факт встречи, но не следующий шаг

  • хорошо работает с простыми запросами, но теряется в длинной проектной продаже

  • руководитель видит слабый результат, но не понимает, проблема в навыке, дисциплине, опыте или самой сделке

  • сотрудник прошёл обучение, но его поведение с реальным клиентом практически не изменилось

Что именно я диагностирую

Я не пытаюсь определить качество менеджера одним тестом или одной встречей

Диагностика идёт на трёх уровнях

  • 1. Поведение в реальной работе

    Смотрю, что менеджер действительно делает перед встречей, во время неё и после

    Не оцениваю красивую формулировку отдельно от результата разговора

    Фиксирую наблюдаемое поведение
    • подготовку
    • цель визита
    • качество вопросов
    • умение слушать
    • работу с неизвестным
    • логику презентации
    • аргументацию ценности
    • реакцию на возражения
    • переговорное поведение
    • фиксацию обязательств
    • следующий шаг

  • 2. Управление реальной сделкой

    Отдельно смотрю саму сделку

    Менеджер может хорошо разговаривать, но плохо управлять проектом

    Проверяем:
    • квалифицирован ли проект
    • понятна ли стадия
    • известны ли участники решения
    • есть ли карта влияния
    • понятны ли интересы и риски
    • подтверждены ли критерии выбора
    • защищено ли техническое решение
    • какую функцию выполняет ТКП
    • существует ли конкурентная стратегия
    • понятны ли сроки проекта
    • есть ли следующий переход сделки
    • кто, что и к какому сроку должен сделать

  • 3. Профессиональное мышление

    Через разборы и ИИ-тренер проверяю ситуации, которые могли не возникнуть во время конкретного полевого дня

    Например:
    • давление закупки
    • требование скидки
    • замена на аналог
    • сложное возражение
    • переговоры с несколькими участниками
    • отсутствие доступа к ЛПР
    • сорванный следующий шаг
    • потеря проекта
    • конфликт технической и коммерческой логики

    Так мы не делаем вывод о менеджере только по одному удачному или неудачному клиенту

Почему первый день — только диагностика

В первый диагностический день я специально не пытаюсь исправить всё подряд
Если одновременно наблюдать, контролировать, обучать и постоянно вмешиваться, невозможно понять, что менеджер действительно умеет самостоятельно

Поэтому сначала фиксируется исходный уровень
Менеджер работает максимально привычно

Я наблюдаю, задаю вопросы до и после встреч, смотрю CRM, реальные сделки и рабочие материалы

Вмешательство во встречу происходит только тогда, когда этого требует ситуация или заранее согласованный сигнал

После этого появляется точка «до»

Без неё невозможно честно говорить о развитии

Как проходит диагностический день

  • До начала работы

    Смотрим:
    • цели менеджера
    • текущую воронку
    • 3–5 значимых сделок
    • план дня
    • приоритетных клиентов
    • предыдущие договорённости
    • ТКП, КП и другие материалы
    • историю действий в CRM

    Важно понять не только куда менеджер едет, но и зачем

  • Перед каждой встречей

    Менеджер самостоятельно формулирует
    — зачем идём к этому клиенту
    — что уже известно
    — что остаётся неизвестным
    — кто будет участвовать
    — какой результат встречи нужен
    — какие вопросы необходимо задать
    — какой следующий шаг он хотел бы получить

    Это позволяет увидеть качество подготовки ещё до разговора с клиентом

  • Во время встречи

    Основную работу ведёт менеджер

    Я наблюдаю
    • как он входит в разговор
    • насколько быстро начинает продавать
    • как собирает факты
    • как реагирует на неожиданную информацию
    • слышит ли реальные ограничения клиента
    • отличает ли факт от собственной гипотезы
    • умеет ли работать с несколькими интересами
    • когда начинает презентовать
    • как защищает решение
    • что происходит при сопротивлении
    • умеет ли получать обязательства

    Фиксируются конкретные действия и реплики, а не общее впечатление «вроде неплохо»

  • Сразу после встречи

    Сначала говорит менеджер

    Разбираем
    • какой результат он хотел получить
    • что получил фактически
    • что изменилось внутри сделки
    • какие новые факты появились
    • что помогло
    • где потерял управление
    • что осталось неизвестным
    • какой следующий шаг согласован

    Только после самоанализа я даю обратную связь

Как выглядит обратная связь

Я не разбираю человека целиком после каждой встречи

Один визит — один конкретный фокус

Обратная связь строится вокруг пяти элементов:

  • Наблюдение

    Что фактически произошло

  • Конкретное действие

    Какая реплика или действие менеджера повлияли на ситуацию

  • Возможность развития

    Что можно изменить или добавить

  • Новое действие

    Что именно менеджер попробует на следующем визите

  • Ожидаемый результат

    Что должно измениться в поведении клиента или движении сделки

  • После этого новая модель сразу проверяется на следующем реальном клиенте

    Не через месяц на тренинге

    А в тот же рабочий цикл

От диагностики к развитию

После первого дня формируется карта компетенций

Мы не пытаемся одновременно улучшать десять навыков
Иначе его невозможно развивать и измерять.

Выбираются одна или две области, которые:
реально ограничивают результат
повторяются в разных ситуациях
находятся в зоне влияния менеджера
могут быть проверены в реальной работе

  • Не «стать увереннее»,

    а: до презентации получить минимум три подтверждённых критерия выбора клиента

  • Не: «лучше вести переговоры»,

    а: не давать изменение коммерческого условия без встречного обязательства клиента

  • Не: «работать с ЛПР»,

    а: в каждой активной проектной сделке определить минимум три роли и получить маршрут доступа к отсутствующему участнику

  • Поведение должно быть наблюдаемым

30 дней развития менеджера

  • Подготовительный этап

    До первого полевого дня я получаю минимальный рабочий контекст:
    • продукт или решение
    • тип клиентов
    • структуру продаж
    • текущие цели
    • несколько активных сделок
    • примеры ТКП или КП
    • доступную информацию из CRM
    • ожидания руководителя
    • самооценку самого менеджера

    Задача — не собирать огромный аудит компании

    Нужно понимать рабочую среду конкретного сотрудника

  • День 1. Полевая диагностика

    Полный рабочий день с менеджером

    Наблюдение реальной работы без постоянных подсказок

    На выходе:
    • наблюдаемые сильные действия
    • повторяющиеся ошибки
    • предварительная матрица компетенций
    • проблемы конкретных сделок
    • гипотезы о причинах
    • зоны которые требуют дополнительной проверки

  • День 2. Разбор диагностики

    Отдельно разбираем результаты с менеджером и при необходимости с руководителем

    Разделяем:
    Знание — менеджер не знает, как делать
    Навык — знает, но не умеет устойчиво применять
    Дисциплина — умеет, но систематически не делает
    Среда — процесс компании мешает правильному действию
    Сделка — проблема находится не в менеджере, а в конкретной проектной ситуации.

    Это важное разделение
    Нельзя лечить тренингом проблему, которая вызвана процессом, полномочиями или объективно проигранной сделкой

    Выбираем 1–2 навыка развития

  • День 3. Точечная практика

    Перед возвращением в поле менеджер тренирует выбранное действие

    Используем:
    • реальные ситуации
    • ролевые переговоры
    • собственные сделки
    • ИИ-тренер проектных продаж
    • разбор возможных реакций клиентов
    • короткие упражнения

    Теории даётся только столько, сколько требуется для следующего действия

  • Следующий полевой день

    Перед каждой встречей менеджер формулирует план самостоятельно

    Во время встречи я наблюдаю именно выбранный навык

    После встречи:
    • самоанализ
    • фактическая обратная связь
    • одна корректировка
    • повтор на следующем клиенте

    В течение дня один и тот же навык проверяется несколько раз в разных ситуациях

    Так появляется не понимание метода, а новая рабочая привычка

  • Следующий этап — уменьшение подсказок

    По мере прогресса моя роль уменьшается

    Сначала:
    разобрали вместе

    Затем:
    менеджер предложил решение — я скорректировал

    Затем:
    менеджер сделал самостоятельно — мы разобрали результат

    И наконец:
    менеджер самостоятельно видит ситуацию, выбирает действие и способен объяснить собственную логику

    Это и есть цель сопровождения

    Менеджер не должен становиться зависимым от тренера

  • Повторная диагностика

    В конце цикла менеджер снова работает в режиме самостоятельного выполнения

    Сравниваем его не с «идеальным продавцом», а с собственной исходной точкой

    Проверяем:
    • что изменилось
    • что стало устойчивым
    • где всё ещё требуется подсказка
    • переносится ли навык на другого клиента
    • влияет ли новое поведение на состояние сделки
    • какой навык должен стать следующим

Как оценивается уровень

Цель программы — не получить красивую среднюю цифру

Нужно определить, какие действия уже устойчивы и какой следующий переход даст максимальный эффект

Используется шкала развития компетенции

  • 5 — Отлично. Ролевая модель

    Стабильно демонстрирует требуемое поведение на высоком уровне, в том числе в сложных ситуациях. Может служить примером для других сотрудников

  • 4 — Очень хорошо. Выше стандарта

    Уверенно и самостоятельно применяет навык. В ряде ситуаций демонстрирует уровень выше установленного стандарта

  • 3 — Хорошо. Соответствует стандарту

    Самостоятельно демонстрирует требуемое поведение на рабочем уровне. Навык соответствует ожиданиям для данной роли

  • 2 — Требует развития. Частично соответствует стандарту

    Отдельные элементы навыка проявляются, но поведение нестабильно, неполно или требует подсказки и дополнительной практики

  • 1 — Неудовлетворительно. Не соответствует стандарту

    Требуемое поведение практически не проявляется или действия существенно отличаются от установленного стандарта. Требуется системное развитие навыка

Что будет меняться в поведении менеджера

В результате работы меняются конкретные профессиональные действия менеджера в реальных продажах
Например

  • вместо «поехать на встречу» появляется конкретная цель визита
  • вместо ранней презентации продукта диагностика задачи клиента
  • вместо предположений подтверждённые факты
  • вместо работы с одним удобным контактом понимание структуры клиента и карты участников
  • вместо «клиент думает» понимание конкретной причины паузы
  • вместо автоматической скидки обмен условиями и встречными обязательствами
  • вместо «КП отправлено» понятный маршрут согласования
  • вместо «встреча прошла хорошо» следующий шаг срок и ответственный
  • вместо постоянных подсказок руководителя самостоятельный анализ сделки и выбор следующего действия

Что получает руководитель

После работы остаётся не только разговор с тренером
Руководитель получает рабочую систему:
  • исходную диагностику менеджера
  • матрицу компетенций
  • сильные действия сотрудника
  • подтверждённые области развития
  • примеры поведения из реальной работы
  • индивидуальный план развития
  • результаты совместных визитов
  • контрольные действия между сессиями
  • повторный срез
  • сравнение «до / после»
  • рекомендации руководителю
  • следующий навык развития

По ключевым темам я дополнительно даю выбранные материалы библиотеки «Проектные продажи | Моргачёв» и маршрут практики в ИИ-тренере

То есть развитие продолжается между совместными днями

Что я могу гарантировать

После диагностики будет понятно что именно происходит в работе менеджера и какие действия влияют на движение его сделок
Вместо общей оценки «менеджер слабый» появится конкретная картина
  • что менеджер уже делает хорошо
  • какие действия ограничивают результат
  • на каких наблюдениях основан вывод
  • какой навык требует развития
  • что именно необходимо изменить в поведении
  • как этот навык будет отрабатываться
  • по каким признакам можно увидеть изменение
После полного цикла проводится повторная оценка по тем же критериям
  • Будет видно какие профессиональные действия изменились
  • какие навыки стали устойчивее
  • где менеджер начал действовать самостоятельно
  • что изменилось в его работе с реальными сделками
  • а какие зоны всё ещё требуют развития
Я отвечаю за качество диагностики методику развития практическую работу с менеджером и объективную фиксацию изменений

Это не аттестация ради увольнения

Диагностика может показать разный результат
Иногда человеку действительно не хватает навыка

Иногда — опыта

Иногда — системности

Иногда руководитель требует от него действия, которому его никто не научил

Иногда проблема вообще находится в воронке продукте полномочиях или организации продаж

Поэтому первая задача — установить причину

И только после этого решать:
  • учить
  • тренировать
  • контролировать
  • менять процесс
  • давать другой уровень задачи
  • принимать управленческое решение по сотруднику

Форматы работы и стоимость

Формат зависит от задачи: можно начать с диагностики одного менеджера, провести срез всей команды или пройти полный цикл развития с повторной оценкой

  • Диагностический полевой день

    Один полный рабочий день с менеджером в реальных условиях

    Включает:
    • предварительный разбор
    • наблюдение за встречами
    • разбор действий до и после визитов
    • оценку ключевых компетенций
    • определение сильных сторон
    • выявление зон развития
    • выбор 1–2 приоритетных навыков
    • письменные рекомендации

    Стоимость диагностического полевого дня от 35 000 ₽

  • 30-дневная программа развития одного менеджера

    Полный индивидуальный цикл:
    диагностика → развитие → практика → повторная оценка

    Включает:
    два полевых дня;
    матрицу компетенций
    индивидуальный план развития
    дистанционные разборы
    работу с реальными сделками
    практику в ИИ-тренере
    материалы по выбранным навыкам
    итоговое сравнение «до / после»

    Стоимость 30-дневной программы развития одного менеджера от 99 000 ₽

  • Диагностика команды до 8 менеджеров

    Подходит, когда руководителю сначала необходимо понять реальный уровень всей команды

    За месяц можно провести индивидуальную полевую диагностику до восьми сотрудников

    На выходе:
    • индивидуальная оценка каждого менеджера
    • общая матрица компетенций команды
    • сильные стороны
    • повторяющиеся зоны развития
    • разделение индивидуальных и системных проблем
    • рекомендации руководителю
    • предложение по дальнейшему развитию команды

    Стоимость диагностики команды до 8 менеджеров от 319 000 ₽

  • Полный цикл развития команды до 8 менеджеров

    Продолжительность — ориентировочно 6–8 недель

    Каждый сотрудник проходит минимум два полевых дня:
    первичная диагностика → развитие → повторная оценка

    Программа включает:
    до 16 полевых дней
    индивидуальные матрицы компетенций
    планы развития
    дистанционные разборы
    работу с реальными сделками
    ИИ-тренер между полевыми сессиями
    повторную диагностику
    сравнение поведения «до / после»
    общий отчёт руководителю
    рекомендации на следующие 30–90 дней

    Стоимость полного цикла развития команды до 8 менеджеров от 749 000 ₽

  • Общий практический тренинг для команды

    Может использоваться как отдельный формат или как часть программы развития

    Темы подбираются под результаты диагностики

    Например:
    DISC и стили коммуникации
    ситуационное лидерство
    диагностика потребностей
    переговоры
    работа с возражениями
    аргументация ценности
    следующий шаг в сделке
    основы управления проектной продажей

    Общий тренинг позволяет быстро дать команде единую базу, а полевое сопровождение — проверить и закрепить её в реальной работе

    Стоимость практического тренинга для команды от 60 000 ₽ за день

  • Точная стоимость зависит от количества сотрудников, числа полевых дней, состава программы и географии работы

    Командировочные расходы рассчитываются отдельно

Матрица оценки компетенций менеджера проектных продаж

Что оценивается и на каких фактах строится диагностика

Блок

Что оцениваем

Откуда берём доказательство

Системное мышление

Видит ли менеджер сделку целиком

Разбор сделки, вопросы

Потенциал клиента

Умеет ли выбирать приоритет

CRM, планирование

Структура клиента

Понимает ли организацию

Реальная сделка

Карта влияния

Видит ли роли и связи

Карта сделки

Стадия проекта

Понимает ли момент входа

Сделка, документы

Стратегия входа

Есть ли маршрут доступа

План действий

Подготовка встречи

Есть ли цель и гипотезы

До визита

Диагностика

Получает ли реальные факты

Наблюдение встречи

Вопросы

Качество и последовательность

Прямая речь

Адаптация общения

Меняет ли форму под клиента

Наблюдение

Создание ценности

Связывает ли решение с задачей

Встреча, ТКП

ТКП

Фиксирует ли логику решения

Документ

Экономика

Понимает ли деньги и риски

Расчёт

КП

Продвигает ли сделку, а не отправляет прайс

Документ + следующий шаг

Возражения

Диагностирует ли причину

Реальный разговор

Переговоры

Управляет ли обменом условиями

Встреча / симуляция

Управление сделкой

Есть ли маршрут, риск и контроль

CRM, карта сделки

Анализ результата

Понимает ли причину выигрыша/проигрыша

Разбор

Самостоятельность

Нужна ли постоянная подсказка

Повторные наблюдения

Комплексная работа

Переносит ли всё в сложную сделку

Финальный кейс

Как меняется поведение менеджера: до и после развития

Какие конкретные рабочие действия должны измениться в результате сопровождения

До

Что должно появиться после развития

«Поеду поговорю»

Цель встречи и критерий результата

Сразу рассказывает продукт

Сначала диагностирует задачу

Делает предположения

Отделяет факт, гипотезу и неизвестное

Один контакт = клиент

Видит систему участников

«ЛПР не даёт»

Строит маршрут доступа

ТКП = файл с ценой

ТКП фиксирует логику решения

«Дорого» → скидка

Проверяет причину и условия

Уступает односторонне

Получает встречное обязательство

«Клиент думает»

Понимает, что конкретно не согласовано

«Отправил КП»

Знает, кто рассматривает и что дальше

CRM фиксирует активность

CRM фиксирует изменение сделки

«Созвонимся позже»

Кто / что / срок / результат

Руководитель постоянно подсказывает

Менеджер формирует решение сам

Программа развития менеджера на 30 дней

Диагностика → практика → работа в поле → повторная оценка

Период

Работа

Результат

До старта

CRM, сделки, цели, материалы

Контекст

День 1

Полевое наблюдение

Точка «до»

День 2

Разбор и матрица

1–2 навыка

День 3

Практика / ИИ-тренер

Новая модель действия

Неделя 2

Полевой коучинг

Повтор в реальности

Неделя 2–3

Задания + сделки

Закрепление

Неделя 3

Второй навык / сложные ситуации

Усложнение

Неделя 4

Самостоятельная работа

Проверка без подсказок

День 30

Повторная диагностика

«До / после»

Финал

План 30–60–90

Следующее развитие

Пример оценочного листа совместного дня в поле

Как фиксируются реальные наблюдения, оценки, сильные стороны, зоны развития и задачи сотрудника после работы с клиентами
Разобрать сделку
Made on
Tilda